La historia de la plataforma ardiente

Gestión del Cambio: “La historia de la plataforma ardiente”

(del libro “Managing at the speed of change”, de Daryl Conner)

En una tarde de julio de 1988, sobre las 21:30 horas, se produjo una terrible explosión en una plataforma petrolífera en el Mar del Norte, cerca de la costa de Escocia. Toda la plataforma se incendió.

168 personas (166 miembros de la tripulación y dos del equipo de rescate) perdieron la vida en una de las peores catástrofes petrolíferas de la historia.

Uno de los 63 miembros de la tripulación que sobrevivieron fue un superintendente de la explotación, Andy Mochan.

Daryl Conner, psicólogo y experto en gestión del cambio, observó con atención una entrevista televisada que le hicieron a Andy cuando aún estaba convaleciente en el hospital. Conner estaba investigando sobre las razones que impulsan a los ganadores en situaciones de cambio.

Andy relató cómo le despertaron las explosiones y las alarmas, corrió desde su habitación hasta el borde de la plataforma, se asomó, y finalmente saltó al agua. Andy contó que desde la plataforma hasta el agua había unos 15 pisos de altura, y que sabía que por la temperatura del agua sólo aguantaría unos 20 minutos si no era rescatado. Además, el petróleo se había extendido ardiendo por el agua, y podía haber tiburones. Y sin embargo saltó al océano desde 40 metros de altura, en medio de la noche.

Entonces el entrevistador le preguntó: “¿por qué saltaste, sabiendo que era un salto potencialmente mortal?” Y Andy no dudó ni un momento en contestar: “Porque era: saltar o freírme”. Eligió una posible muerte antes que una muerte segura. Es decir, saltó porque no tenía otra opción. El coste de mantenerse en la plataforma (status quo) era demasiado alto.

No saltó porque tuviera confianza en sobrevivir. No saltó porque le pareciera una buena idea. No saltó porque pensara que podía resultar intelectualmente interesante o una experiencia personal enriquecedora.

Esta historia real sirvió a Conner para ilustrar este tipo de situaciones a las que nos enfrentamos cada día en nuestras empresas y en nuestra vida personal y social. Algunas veces tenemos que hacer algunos cambios, sin importar lo inciertos que sean ni el miedo que nos den, porque nosotros, como Andy Mochan, pagaríamos un precio demasiado alto si no lo hiciéramos.

Una “plataforma ardiente” en la empresa existe cuando el coste de mantener el status quo se convierte en prohibitivo. Los cambios importantes siempre son costosos, pero cuando el curso actual de los acontecimientos es incluso más caro, entonces emerge una situación de “plataforma ardiente”.

La característica clave que distingue una decisión tomada en este tipo de situación, comparada con otras, no es el grado de razón o emociones involucradas, sino el nivel de determinación y firmeza. En una situación de “plataforma ardiente”, la decisión de cambiar no es sólo una buena idea, sino que es un imperativo de negocio.

Conner ha usado esta historia real para explicar cómo el coste de no cambiar,  juega un papel muy importante a la hora de generar y mantener motivación para cambiar. Según su enfoque, los grandes cambios son el resultado, no sólo de la atracción por un nuevo estado deseado, sino también del miedo al estado actual. Incluso llama “Gestión del dolor” a la coordinación consciente de información que ayude a la gente a conocer el alto precio de quedarse en el status quo.

Sin embargo, lo que sí matiza es que no siempre es necesaria una situación de inmediatas y catastróficas consecuencias (insolvencia, desplome de acciones,...), para reunir el compromiso necesario para iniciar un proceso de cambio. La situación límite, a vida o muerte, ilustrada con la historia, es sólo una metáfora.

Y establece 4 tipos de situaciones de "plataforma ardiente” que pueden motivar a cambiar en las empresas: problemas actuales, problemas previstos, oportunidades actuales y oportunidades previstas. Aunque los primeros, los más inmediatos, son los que tienen más capacidad para movilizar a las personas.